但是,民營經(jīng)濟的發(fā)展要突破內(nèi)外兩方面的制約。外部環(huán)境的制約大家談得很多,比如來自觀念的障礙、來自體制特別是壟斷的障礙等等,這些都需要通過深化改革加以解決。但是,我們也不能忽視民營企業(yè)自身存在的不足,綜合各地的實踐經(jīng)驗,我認為,民營企業(yè)亟須在以下五個方面進行改革創(chuàng)新。
第一是體制機制的創(chuàng)新。民營企業(yè)最大的優(yōu)勢是產(chǎn)權(quán)明晰,動力強勁。但是這個優(yōu)點的另一面是產(chǎn)權(quán)封閉、勢單力薄。在金融危機沖擊之下,許多民營企業(yè)看到自己的弱點,開始進行資產(chǎn)重組、資源整合,有的聯(lián)合組成股份公司,有的企業(yè)改制上市。民企改制上市,從單個資本轉(zhuǎn)向社會資本,這是質(zhì)的飛躍!可惜,還有很多民營企業(yè)沒有看到自己的這個弱點,抱著“寧當雞頭不當鳳尾”的舊觀念,不愿意跟人合作。這對于民營企業(yè)來說是一道關(guān)。能不能越過這個檻?能不能從單一資本變成社會資本、從一家企業(yè)的老板變成真正的企業(yè)家?這是一個考驗?,F(xiàn)在800多萬戶私企,真正實現(xiàn)股份制的企業(yè)才2萬多家,只占百分之零點幾,太少了。
第二是管理的創(chuàng)新。在民營企業(yè)中,家族企業(yè)占70%以上。家族企業(yè)不能否定,但是家族式的管理就不行了。老公董事長,老婆總經(jīng)理,兒子當會計。這怎么能吸引高質(zhì)量的人才呢?你不相信人家,人家也不放心你,即使吸引過來之后,怎能留住人才?民營企業(yè)的管理要突破家族的制約,以嶄新的理念和文化為紐帶,實行現(xiàn)代企業(yè)制度。有一批民營企業(yè)已經(jīng)過了這一關(guān),比如說新希望、新奧、聯(lián)想、萬通、復星、恒安集團等都已經(jīng)改制上市了。通過資源整合,把企業(yè)變成一個利益共同體,讓每一個員工都有發(fā)展的機會,讓每一個員工都看到這個企業(yè)既是你的,又是我的,對企業(yè)有認同感、歸屬感,企業(yè)管理才能算走上正道。
第三是技術(shù)的創(chuàng)新。民營企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新是“有動力,缺實力”,不得不給人家OEM貼牌,真正搞自己研發(fā)的東西少,所以沒有定價權(quán)。民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新需要大量投入。這個問題和第一個問題、第二個問題是相互關(guān)聯(lián)的,你的制度沒有改、管理沒有改,創(chuàng)新的問題也不易解決。要在解決制度和管理問題的過程中,吸引一大批人跟你一起創(chuàng)新。比如說“愛國者”,就是有一大批技術(shù)人員在那兒搞研發(fā),一天到晚不敢瞌睡,生怕稍微打一個盹人家就趕超上來了。另外,也不要把創(chuàng)新看得很神秘,對于絕大多數(shù)民營企業(yè)來說,你只要在哪一點上有自己的特長,把這個特長發(fā)揮得淋漓盡致,這就是創(chuàng)新。
第四是經(jīng)營方面的創(chuàng)新。我們許多民營企業(yè)在經(jīng)營方面的最大本領(lǐng)就是打“價格戰(zhàn)”,往往搞得“兩敗俱傷”,賣什么,什么跌價;買什么,什么漲價。許多企業(yè)沒有形成一個鏈條,沒有自己可靠的、有特點的供應、銷售渠道。人們都講微笑曲線,一個是研發(fā)、一個是營銷。除了研發(fā),就是營銷。營銷中渠道非常重要?,F(xiàn)在中國大量的出口產(chǎn)品,渠道受制于人。比如浙江的領(lǐng)帶,上船的價格是200元一條,其中100塊錢是渠道商拿走的,還有幾十塊錢是零售利潤,我們自己只拿12元。沒有銷售渠道,自己的品牌也做不出來,只能受制于人。
第五,風險防范的創(chuàng)新?,F(xiàn)在一些民營企業(yè)平常自我感覺都很好,一個危機一來就打蒙了!這樣的事例很多。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的信息時代,好事不出門,壞事傳千里。所以,民營企業(yè)一定要有防范風險的措施和機制。在這方面,民營企業(yè)不能一味地埋怨環(huán)境不好,要找自身的原因,要進行自身的改革。
創(chuàng)新關(guān)系到企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁,創(chuàng)新力度的大小決定了企業(yè)發(fā)展空間的大小。這個道理既適用于國有企業(yè),同樣也適用于民營企業(yè)。